万科继续“领跑”？ 四大航道开启规模之战

行业标杆万科的一举一动，都牵引着房地产行业的神经，引人思考。

从2015-2017年，虽已连续3年失去房地产销售冠军之位，但万科依然想要“引领行业”。3月27日的2017年度业绩会上，万科董事会主席郁亮便将这一诉求表达得淋漓尽致。

郁亮首先抛出了“房价单边快速上涨时代结束了”的观点，终结了旧时代。接着亮出万科的战略新定位：城乡建设与生活服务商。这是2012年转型城市配套服务商之后，万科的又一次重大战略调整。

在2017年以来租购并举、住有所居的大趋势下，万科力图让自己更贴合这个新时代的要求，并继续在行业“领先领跑”。万科不仅要提供全生命周期的房地产产品和服务，还将深入乡村建设与环保等领域。

从商业和生意的角度，万科保持住宅开发的龙头之位外，还要在商业、租赁、物流等新业务领域持续做到第一第二，用郁亮的话说，就是要产生更多“独角兽”。

不过，规模仍然是万科和它的追随者们躲不开的话题。销售规模之外，长租公寓、商业管理面积、物流仓储面积等持有物业和物理空间的规模，正成为当前转型中房企角逐的核心。

郁亮详解万科新角色

“新时代别用旧思维，行业到了必须做出改变的时候了。”

为什么过去二十年中国房地产行业这么繁荣?郁亮称，其根本原因，是人类历史上前所未有的一次城市化，带来了前所未有的住房短缺和旺盛需求。而这个短缺，过去主要靠商品房来解决。

然而到今天，住房全面短缺时代已经结束。从套户比的数据来看，发达国家套户比超过1.1后增长就很慢，我国城镇地区现在套户比刚刚超过了1，距离1.1的充裕水平，只有一点差距。

基于此，郁亮明确指出，中国房价快速上涨的时代已经结束。“如果房企还是有地就买，不看价格，那么之前怎么赚的钱，之后就会怎么赔回去。房企需要把自己看成制造业、服务业，要靠双手劳动赚钱，不要再去想靠不动产价格上涨来赚钱。”

他进一步称，现在房地产行业的主要矛盾，是“不平衡”和“不充分”。有些房子(不仅住宅，也包括商业、酒店)是空置的，但一些刚进入城市的年轻人，却不能得到有尊严的居住条件，这就是“不平衡”。比如说，教育、医疗、养老，大家都非常关注，但是目前的供应还存在短缺，这就是“不充分”。过去20年，中国房子盖了不少，但是跟不动产配套的服务，发展还比较滞后。

OECD(经济合作组织)的调查显示，一个经济体在房地产建设进入成熟期后，围绕不动产的服务业，其规模会超过房地产本身。“未来在不动产领域的周边行业大有作为。比如万科的物流业务在三年时间，从0开始，现在已经进入了全国甚至全球的领跑行列。”

对于新战略中的城乡建设，郁亮指出，这里的乡村不仅包括城中村、城市周边的乡村，也包括远离城市的乡村。城市和乡村的互动，包括城市人的田园情结，包括安全健康的食品，也包括大规模城市化之后的乡村振兴。

他特别提到，城中村现在已成为深圳创新城市的一个非常重要的配套部分。2017年万科启动“万村计划”，专门从事城中村综合整治及租赁运营业务，升级城中村公共设施配套，提供规范化的租赁服务，与深圳市人才安居集团有限公司签订了战略合作协议。

而对于从“配套服务”到“生活服务”的升级，郁亮解释道，前者更多是硬件设施的布置，“生活服务”则表示万科不仅提供服务的场所，也要直接提供服务内容。

这是郁亮担任万科董事会主席以来，第一次系统地展示其对所处新时代、行业和企业方向的思考和判断。

而在一位长期观察万科的研究人士看来，万科的转型路径和新战略，仍然没有脱离2012年以来的核心，那就是房地产全生命周期产品+资产管理者的思路。

新赛道规模之争

虽然万科早已不提年度销售目标，也不再在乎销售排名，但面对投资者，郁亮等管理层仍然表达了“领先领跑”的意愿。

目前能够体现万科在新业务领域领先领跑的依然是规模。纵观万科年报，对转型的新业务着墨最多的是物业管理、商业地产、长租公寓以及物流地产。

在这四个领域，行业规模之争早已开启，万科已经深度参与其中并领先同行。

万科物业作为国内最早开始的品牌物业，在2017年合并报表收入71.3亿元，同比增长67.3%。截至2017年底，已进入80个城市，规模领先同业。

在商业运营领域，万科通过收购印力商业平台后来居上。截至2017年底，印力管理商业项目共计172个，总建面超过1千万平方米。2018年1月，印力联合收购凯德20家购物中心，管理面积总规模已达行业第二。

租赁住宅方面，万科目前整合形成了集中式长租公寓品牌“泊寓”。截至报告期末，泊寓业务已覆盖29个一线及二线城市，累计获取房间数超过10万间，累计开业超过3万间。

郁亮透露，万科已明确提出一个目标，要进入全球最大的住房租赁企业行列。德国最大的租赁企业大概是33万间公寓，万科用三年左右的时间，有机会赶超它。

在物流仓储领域，万科收购普洛斯后已成为国内物流绝对的老大，占据60%以上市场份额。

“万科在新业务领域并不是浅尝辄止，而是每一个领域都力求成为细分龙头，保有长期竞争优势。”中信证券指出，万科并不追求形式上去地产化，却在社区、商业、生活体验等诸多领域挖掘后开发服务、分享红利。

不过，万科对新业务不只是规模上的考核。在财报中，万科要求，新业务须围绕战略方向进行拓展与投入，提升管控水平和经营能力。一方面鼓励各区域与一线公司开展新业务创新实践;另一方面，通过并购整合合作，快速提升重要业务板块的行业优势及营运和管理能力。

在新业务管理决策体系上，通过设定集团牵头合伙人、明确投资标准的方式，提高集团及区域内新业务的决策和沟通效率;并通过三年事业计划书，设定年度发展目标。

万科还指出，要控制新业务的风险。在经营中，系统性地对新业务的发展质量进行持续监控和评估，对运营状况偏离预期的新业务及时提示与纠正，制定相应的止损退出机制，此外，公司还通过事业合伙人机制，应对新业务优秀人才流失的风险。